Het verval van de huidige organisatiestructuur.

De stijve hark genaamd hiërarchie.

DoorThomas Drenth op02 februari 2018

Leestijd4 minuten

Decennialang organiseerden organisaties zich op een manier die zich makkelijk laat beschrijven aan de hand van een hark; iedereen netjes opgeborgen in zijn eigen laag, afdeling, en functie — en denken en doen gescheiden tussen managers en medewerkers. Met plannen van aanpak, protocol, en beleid als (enige) verbinding tussen afdelingen. We kennen deze organisatiestructuur uiteraard allemaal als een hiërarchie. Ik wil graag uitleggen waarom deze structuur niet meer van deze tijd is. De wereld om ons heen verandert in een razend tempo door nieuwe ontwikkelingen en technologieën. Om deze veranderingen bij te blijven, wordt het tijd om denken en doen weer samen te brengen.

“The world is becoming more turbulent than organisations are becoming adaptable.” — Gary Hamel, management expert.

Van industriële eeuw naar informatiemaatschappij.

Niet meer van deze tijd? Ja, we bevinden ons namelijk niet langer in de industriële eeuw waar de harkstructuur, zoals we hem kennen, ontstond. Deze ontstond namelijk toen de industrie zich verplaatste van huisnijverheid naar de fabriekshallen. Op deze manier konden informatiestromen in een organisatie optimaal worden benut en werd het mogelijk grote groepen werknemers aan te sturen. Hierdoor konden fabrieken gigantisch worden opgeschaald en kon de efficiëntie worden vergroot. Dit was in die tijd logisch omdat er een beperkte informatiecapaciteit was. Het was nodig om te verzekeren dat de juiste informatie op de juiste plek terecht kwam. Echter, tegenwoordig is informatie in een organisatie op allerlei manieren inzichtelijk te maken voor iedereen in de organisatie. Daarom kunnen ook andere organisatievormen tot stand worden gebracht, die sneller kunnen reageren dan de hark. Tijdelijkheid en tijdigheid zijn belangrijker geworden dan stabiliteit en voorspelbaarheid.

Daarnaast leven we niet alleen in een informatiemaatschappij, we hebben hier in Nederland ook een kenniseconomie. Er zijn veel hoopopgeleiden in Nederland. Die kunnen best voor zichzelf nadenken en weten echt wel waar ze het over hebben. Dit roept uiteraard frustratie en wrijving op in een structuur waarin denken en besliskracht altijd een stapje hoger liggen. Het wordt van hogerop opgelegd. Hierdoor gaat vakmanschap verloren — mensen die er voor geleerd hebben worden door een manager vertelt wat er moet gebeuren — en halen mensen niet de optimale voldoening uit hun werk en vaardigheden.

De belangrijkste reden is misschien wel dat de hiërarchie zich niet leent voor snelle innovatie. In de hark wordt ieder goed idee, dat niet door de baas of massa erkend wordt, tegengehouden door obstakels en wrijving. In een tijd waarin de manier waarop je het altijd hebt gedaan niet per se meer de beste is, is dit erg gevaarlijk.

Minder denken in hokjes en afdelingen, meer in doelen en projecten.

Tegenwoordig wordt er vaak al compleet afscheid genomen van dit idee als het dominante organisatie beeld. In moderne organisaties is sturing op processen en projecten die over verschillende afdelingen heen lopen van groter belang geworden. (Vandaar dat je ook steeds meer hoort over werkvormen zoals Agile, Lean Start-up, en Design Thinking.) Afdelingen zijn meer en meer een thuisbasis geworden van waaruit medewerkers — ook wel zelfsturende teams genoemd — bijdragen leveren aan processen of tijdelijke projecten binnen de gehele organisatie.

Andere vormen en benamingen zijn netwerkorganisaties, multidimensionale organisaties, of zoals Spotify het heel mooi noemt; squads & tribes. Als je benieuwd bent naar deze vormen, dan is Holacracy een goed begin om je in te verdiepen.

De rode draad: Als lineair-veranderende organisatie de exponentieel-groeiende omgeving bij te kunnen blijven, vraagt om een andere manier van werken. Een manier van werken waarbij iedereen dichter bij de klant staat, besliskracht bij de frontlinie ligt, en bevoegdheid en verantwoordelijkheid terug worden gegeven aan uitvoerende medewerkers. Zodat men weer logisch en efficiënt kan beslissen en werken, er sneller kan worden verbeterd en bijgestuurd, en er gebruik wordt gemaakt van ieders kwaliteiten. Denken en doen moeten weer samenkomen. Alleen zo bereik je de flexibiliteit en vloeibaarheid die nodig is om — in het hier en nu — het beste uit je mensen en organisatie te halen.

 — Thomas Drenth, van Op Scherp

Hoe pak je dit aan en waar moet je beginnen? Als grotere, bestaande organisatie is dit zeker niet makkelijk. Een manier van werken gaat verder dan structuur; dat gaat in je cultuur zitten na al die jaren. Het gaat dus tijd en moeite kosten om die cultuur te veranderen en te zorgen dat mensen niet terugvallen in oude gewoontes. Het belangrijkste is om — zoals in het artikel genoemd — langzaam maar zeker de hokjes en afdelingen af te breken, of in ieder geval de muren weg te nemen. Denk aan multidisciplinaire teams vanuit meerdere afdelingen! Daarnaast zul je deze teams het vertrouwen, de vrijheid, en verantwoordelijkheid moeten geven om zelf beslissingen te maken en met eigen ideeën te komen. Begin eerst eens met een team, los van de rest, om je draai te vinden. Haal er een facilitator bij om het team te begeleiden en te onderwijzen in de nieuwe manier van werken!